Olen kymmenvuotisella sijoittajaurallani osallistunut lukuisiin kasvuyhtiöiden hallituksen kokouksiin, joissa on yhdessä johdon kanssa mietitty liiketoiminnan skaalaamisen haasteita. On pohdittu ARM-mallia, bookings to revenue -konversiota, LTV/CAC suhdetta, ARR run ratea, churn-prosenttia, myyntikatetta ja kassavirtaa. Tutkittu sivukaupalla taulukoita ja graafeja. Kokouksen päätteeksi jää usein vähän hapeton olo. Puhuimmeko siitä mistä olisi pitänyt? Kirkastuiko suunta, saimmeko energiaa matkalle?
Sillä energiastahan kaikessa on loppujen lopuksi kyse. Ei vihreästä CO2-neutraalista energiasta, vaan energiasta joka vapauttaa luovuuden ja ajaa meitä ihmisiä pyrkimään kohti yhä parempaa maailmaa.
Syy olla olemassa
Kasvava määrä tutkimuksia osoittaa – ehkä jopa vähän paradoksaalisesti – että liiketoiminnallisesti parhaiten menestyvät ne yritykset, jotka eivät ensisijaisesti tavoittele toiminnallaan vain voittoa, vaan ovat luoneet olemassaololleen syvemmän tarkoituksen, tarinan, joka puhuttelee niin asiakkaita, työntekijöitä, omistajia kuin ympäröivää yhteiskuntaa. Tarkoituksen ohjaama yritys saa innoituksensa selkeästä roolistaan maailmassa. Tarkoitus kuvaa yrityksen olemassaolon perusteen, määrittelee sen tavoitteet, arvot ja strategian, on juurtunut sen kulttuuriin ja toimintatapoihin, ja auttaa suunnistamaan yhä nopeammin muuttuvassa maisemassa.
Tarkoituksen löytämisen hyödyt ja esteet
EY:n Harward Business Review’llä teettämässä globaalissa The Business Case for Purpose -tutkimuksessa haastatelluista 474 yritysjohtajasta 89 % kertoi vahvan yhteisesti jaetun tarkoituksen tunteen parantavan työtyytyväisyyttä, 84 % sanoi sen edistävän organisaation muutoskykyä, 81 % uskoi tarkoituksen ohjaaman yrityksen tuottavan parempia tuotteita ja palveluita ja 80 % sanoi sen lisäävän asiakasuskollisuutta.
Parhaiten määritelty tarkoituskin kutistuu vain pelkäksi toiveeksi, jos se ei ohjaa yrityksen toimintaa eikä sen saavuttamista voida mitata ja arvioida. Tarkoituksen ohjaaman yrityksen merkittävimmiksi esteiksi nousivat osakkeenomistajien asettamat lyhyen tähtäimen tulostavoitteet, tarkoituksen kanssa epäyhtenevät järjestelmät ja henkilöstön kannusteet, puutteelliset menetelmät mitata pitkän tähtäimen arvonluontia, ja tarkoituksen heikko kommunikointi johdon taholta.
Vaikka tarkoituksen hyödyt nähtiin selvästi, haastatelluista johtajista vain 43 % ilmoitti yhtiöllä olevan vahva yhteisesti jaettu tarkoitus ja vain 37 % kertoi, että sen liiketoimintamalli ja operatiivinen toiminta tukevat määriteltyä tarkoitusta. 44 % kertoi yrityksensä olevan vasta luomassa tarkoitusta itselleen.
Tulevaisuuden kilpailukyvyn tekijät tahtovat vaikuttaa
Kestävä liiketoiminta perustuu pysyvään kykyyn palvella asiakkaiden tarpeita. Tulevaisuuden kamppailu asiakkuuksista voitetaan kuitenkin jo askelta aiemmin – vetämällä pisin korsi kilpailussa osaavimmista ja kyvykkäimmistä työntekijöistä. Mutta se ei vielä riitä. Lisäksi pitää pystyä vapauttamaan ja kanavoimaan heidän näkemyksellisyytensä, luovuutensa ja energiansa tunnistamaan ja ratkaisemaan asiakkaiden yhä moninaisempia ja nopeammin muuttuvia tarpeita. Tämä ei onnistu yksin ylhäältä asetetuilla operatiivisilla tavoitteilla, vaan inspiroitumalla yhteisestä päämäärästä.
Juuri julkaistu Deloitten 2018 Millenial Survey osoittaa dramaattisen negatiivisen muutoksen haastateltujen 12300 milleniaalin ja Gen Z -edustajan käsityksissä yritysten motiiveista ja etiikasta. Tulevista työntekijöistä vain 48 % ajattelee yritysten toimivan eettisesti ja 47 % uskoo yritysjohdon sitoutuvan parantamaan yhteiskuntaa. Kolme neljästä kokee yritysten keskittyvän vain omiin tavoitteisiinsa ajattelematta laajempia vaikutuksia yhteiskuntaan ja kaksi kolmesta ei näe yrityksillä olevan muita ambitioita kuin rahan tekeminen.
Raha ei kuitenkaan yksin riitä motivoimaan tulevaisuutemme tekijöitä. Milleniaaleista yli 80 prosentin mielestä yrityksen menestystä pitää mitata myös muulla kuin taloudellisella tuloksella. Parhaat tulevaisuuden kilpailukyvyn rakentajat kanavoivat energiansa niihin yrityksin, jotka huomioivat taloudellisen tuloksen lisäksi yhteiskunnalliset vaikutukset ja suhteessaan työntekijöihinsä toimivat monimuotoisuutta suosivasti, joustavasti, huolehtivasti ja palkitsevasti.
Numerojohtamisen rinnalle suurempi päämäärä
”Tällaista ei tavallisesti ikinä, ikinä, ikinä tehdä”, Euroopan liiketoimintojen johtaja Lex Kressemakers sanoo autovalmistaja Volvon täydellisestä uudistumisesta Helsingin Sanomien artikkelissa. Hän jatkaa ”Olimme eläneet vuosia kulttuurissa, jossa laskimme kaiken kannattavuutta uudestaan ja uudestaan. Kiinalaiset (uudet omistajat) sanoivat, että jos uskotte suunnitelmiinne, toteuttakaa ne. Muuten laskette itsenne kuoliaaksi.” Volvon ostanut kiinalainen miljardööri Li Shufun vertasi Volvoa tiikeriin, jonka pitää vapautua häkistään ja näyttää kyntensä koko maailmalle. Uudistuvaa Volvoakin ohjaa pysyvämpi tarkoitus. ”Emme ikinä saa luopua maailman turvallisimman auton maineesta”, Kressemakers korostaa.
Otetaan herra Lin ohjeesta vaari! Vapaudutaan häkeistämme! Seuraavan kerran kun istahdamme johtoryhmän tai hallituksen kokoukseen, tai vaikka kollegoiden kanssa kahvitauolle, unohdetaan hetkeksi excel-raportit ja seuraavan kvartaalin ennusteet. Kysytään ollako vai eikö olla – ihan tosissaan? Puhutaan yrityksemme syvemmästä tarkoituksesta, olemassaolomme ja työmme laajemmasta merkityksestä. Kerrotaan toisillemme innoittava tarina, kirkastetaan suunta, energisoidutaan yhteisestä päämäärästä ja matkalla luomastamme arvosta, joka on jotain paljon suurempaa kuin EBITDA%!